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中国南水北调报:机制创新 支撑企业全面转型升级——聚焦江苏水源公司转型发展系列报道之二

  3月15日,乍暖还寒。

  从刚刚结束的江苏水源公司2017年度工作会议上获悉,2016年,江苏水源公司实现营业收入3亿元,比去年增长50%以上,利润翻了一番。说起一年来企业转型、员工精神状态变化,江苏水源公司董事长邹徐文用了一句话概括,“大家再一次用行动诠释了‘负责、务实、求精、创新’的南水北调精神,初步形成了为企业创造效益的共同价值观。”

  2016年初,邹徐文还忧心重重,“公司和员工就像两个黄鹂,虽然婉转鸣啼,但是蹲在树上,羽翼未丰,不想飞,不敢飞,飞不高。公司上下的思维方式、思想状态、对问题的判断标准和尺度以及工作状态,离真正的企业还相距甚远。”

  “加快转型发展,打造能够赢利、具有成长性和特色鲜明的企业。”虽然目标明确,但从一个“花钱的”向“挣钱的”转变,过程异常痛苦,邹徐文最怕大家“嘴上在喊,思想也在转,但却难以落实到行动上”。怎么办,江苏水源公司从机制上创新,通过一系列措施,不断加强自身建设,使广大员工迅速适应企业转型多元发展的需要。

  优化组织管理体系

  2016年是江苏水源公司转型发展的分水岭。在这以前,江苏水源公司的主营业务是工程建设和运行管理,沿用多年的组织管理体系。

  工程进入运行管理后,“基本上还是按照政府指令工作,像一个事业单位一样按部就班。”2016年年初,江苏水源公司副总经理冯旭松明显地感到走廊上的人多了起来,许多骨干从一线工地撤回,他们突然发现没有了属于自己的舞台。

  南水北调东线江苏水源公司于2004年经国务院批准成立,是中央和江苏省政府共同出资设立的国有独资企业,承担南水北调江苏段工程建设管理、供水运营和水产品开发等业务。江苏水源公司自成立以来,围绕国务院确定的建设目标,统筹工程建设和企业经营发展,于2013年5月圆满完成了江苏段工程建设任务,并顺利实现了通水运行。

  南水北调是国家战略性基础设施,江苏境内工程功能定位特殊:既要保障南水北调,又要兼顾防汛抗旱。作为东线工程企业化的项目法人,江苏水源公司负责工程建设管理和运行调度;作为中央和江苏省政府共同出资的国有独资企业,它还承担着确保国有资产增值保值的职责。

  既然是国有企业,按照中共中央关于深化国有企业改革的指导意见,就必须进入市场,盘活国有资产,盘活人才资源,推进企业转型发展。据此,2016年,江苏水源公司提出新的指导思想:工程运行管理与多种经营发展并重。

  如何优化组织管理体系,人们拭目以待。最先触动大家的是广东粤海公司考察。之后,公司上下开展了转型发展的大讨论,结果思想出奇的一致:必须变革,只有变革,企业才能转型发展,做大做强。

  2016年,江苏水源公司严格执行“三重一大”决策制度,规范党委会、董事会和总经理办公会决策程序,决定以大刀阔斧的改革,提高决策效率和决策成效。

  先是机构重组,部门人员分流合并。彻底打破建设期的行政机构,公司总部新成立行政事务部、工程部、管理部、财务审计部、党群工作部。人员调整范围扩大,从全公司公开选拔、竞聘上岗,做到定岗定编、精简高效。行政事务部副主任王永刚说,他们部门编制4人,职责范围则涵盖了公务接待、劳资、后勤保障、新闻宣传、档案专项验收等内容,“比过去人少了许多,每天都忙得团团转”。

  其次,找准企业发展定位。成立5个中心,逐步向市场化方向过渡。调度运行中心负责供水主业,建设高效的运行管理体系。技术服务中心以高素质的人才为支撑,对外承揽咨询、运行管理等技术服务。建设管理中心主要是盘活工程建设管理人才,向社会提供工程代建服务。资源开发中心盘活水土、水闸、水运、绿化等涉水资源,创造经济效益。投资发展中心则向资本市场融资投资,对外经营股权,提升企业融资能力,在新三板操作上市公司。

  5个中心成立后,原有机关人员大幅压缩。分流人员主动面向市场,重新上岗,推动了机关力量向一线下沉。

  经过一年的运转,今年3月,江苏水源公司再次对公司本部组织机构进行调整,按照现代企业架构,对机关部门设置进行调整,对职能进行重新设定,新成立经营发展部,强化市场反应和对接能力。

  再就是强化二级管理机构职责。成立扬州、淮安、宿迁、徐州4个分公司,直接负责现场工程管理,落实调度监督职责,同时结合各自特点优势,向市场要效益,努力转型发展。

  创新激励导向机制

  过去干好干坏基本一个样,同职位的工资和奖金不相上下。

  现在,技术服务中心总经理王丽慧毫不轻松。从2016年起,江苏水源公司员工的薪酬结构发生了明显变化。每人每年工资总额的20%纳入经营考核指标,如果不能完成年度经营任务,年底中心员工的绩效工资将会失去五分之一,“这种自下而上的传导逼着你走向市场,千方百计为企业创造利润。”

  “去年,公司还算客气。”建设管理中心总经理岳修斌说,先扶上马,再送一程。今年若完不成上缴利润,可能就没有去年的特殊照顾了,经营考核的比重肯定会增加。

  2016年,江苏水源公司进一步健全工作机制,深化薪酬分配和绩效考核制度改革,创新激励导向机制,形成了倒逼压力,通过狠抓落实,营造了良好的经营氛围,使企业成为真正意义上的企业。

  “少罚多奖。”邹徐文对2016年的全员考核提出的这条基本原则,激励导向作用十分明显。

  为降低运行成本,调度运行中心副总经理莫兆祥时刻关注供电企业直购电改革的政策信息。他向有关部门申请南水北调调度运行直购电价格优惠,如果此项申请得到批准,每年可为企业节约电费100至200万元。

  行政事务部也不甘落后,把降本增效放在了第一位。结合江苏省稳岗补贴的优惠政策,四处奔波,最终返还公司失业保险50%。同时,还协调工程沿线,组织完成了里下河水源调整工程国调办档案检查评定、沿运河闸漏水处理工程国调办档案专项验收和征迁档案验收工作,受到了一致好评。

  3月12日晚7点,记者在江苏水源公司发现,10楼办公区仍然灯火通明,加班人员步履匆匆。短短一年,江苏水源公司转型跨越发展已经从思想落实到了员工的具体行动上。

  编后:江苏水源公司最大程度盘活现有人才资源,激发了人才的活力。首先优化组织管理体系。机构重组,人员公开选拔,竞聘上岗,为人才发展提供了公平公正的舞台。其次在激励机制上下工夫。深化薪酬分配和绩效考核制度改革,奖罚分明,引导广大员工干事创业,营造了良好的经营氛围。

  发展是硬道理。江苏水源公司充分依靠员工,把员工个人发展纳入企业发展的大舞台,通过创新管理,深入挖掘员工内部潜力,调动员工的工作积极性,初步形成了共同的价值观。

  “他山之石,可以攻玉”。人才是企业发展最大的核心竞争力,江苏水源公司的改革实践告诉我们,以人为本,充分释放人才红利,是企业转型发展的根本。这值得我们学习借鉴。

(来源:中国南水北调报 2017年6月2日 记者 许安强)



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